在投资了上海的女装企业伊芙心悦(EVENY)后，IDGVC又把3000万美元投给了广东的一家服装企业——宾宝(Benbo)服饰。

    这家总部位于广州的公司从代理起家，但“为他人做嫁衣”的经历已经让董事长佘旭锦觉得有些“不过瘾”，“宾宝”便是其尝试自主品牌的开始。2004年，宾宝正式创立。

    与服装行业“新模式”的玩家PPG和ITAT不同，宾宝遵循着传统的路径。投资方IDGVC对它的商业模式没有太多点评，但认为，“宾宝成熟的管理团队和稳定的经营方式”是其投资的原因。

    在有着24年服装行业经验的佘旭锦看来，这个行当没有快捷的成功模式。2005年，宾宝的营业额达到1亿元，2006年达到2亿元，2007年为3.5亿元。2008年，宾宝的目标销售额是“6个亿左右”，并计划在三年内上市。

    “代理”升级

    1984年佘旭锦在香港读服装设计，毕业后进入一家美资制衣公司工作，从见习管理人员到成为公司的CEO，“每年都升一级”。

    在“学习”了整整十年后，佘旭锦怀揣着积累的资金开始做服装代理，创办了香港金信兴集团，并相继拿下猛龙(LAWMAN)、马狮龙(MACHELLENE)、佛罗伦(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡狮龙(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的代理，最多时运作16个品牌。

    但同时，佘旭锦也在寻觅一条能“对冲”代理风险的路子。

    在佘旭锦看来，从代理起家的优势在于对渠道的把握能力和控制能力，而且在零售渠道和加盟商的选择上，能积累大量的资源。但是，代理的瓶颈也逐渐显现出来。

    由于进入这个行业较早，大量空白的市场等待金信兴集团去开拓。但是，“一些品牌的规模做到一定的时候，市场也开拓得较好的时候，这个时候合同到期了。”让佘旭锦头疼的是，这些公司往往会把一些做得比较好的市场拿回去，再把还没开拓的市场留给他做。

    周而复始，佘旭锦的危机感开始显现。“这样做，我们公司没有安全感，利润也没有保障。”迷惘之下，佘旭锦在2002年去了趟欧洲做调研，他当时希望解决的困惑是，“究竟是继续做代理，还是引进欧洲的一些品牌进来，自己重新设计？”

    而最终选定Benbo则颇有戏剧性。在德国，佘旭锦发现了一家有趣的设计公司。这家公司的模式是，请很多的设计师，每个设计师都可以创出一些各具风格的品牌，产权属于公司。这家公司可以把这些品牌的知识产权卖给其他经营者，也可以做服装批发。在众多品牌中，佘旭锦发现了Benbo。“我的英文名叫Ben，Benbo让我很有亲切感。而且，服装的风格我也是蛮喜欢的。”于是，佘旭锦花了6万美元买断这个品牌。

    2002年，宾宝在国内开设第一间品牌专卖店，2004年，广东宾宝服饰有限公司成立，负责Benbo品牌在中国区域的产品研发、生产、市场拓展及品牌推广。

    到欧洲去购买时尚品牌，从“销售代理”升级至“自主品牌”，在中国服装业，宾宝的转型之路颇为典型。

    “省代+连锁+联营”模式